材料・素材メーカーの
新規事業をどう進めるか

01 / 現状と目標

利益目標から、必要な市場規模を考える

新規事業を進める際には、「いつまでに、何の利益を、いくら生み出すか」を定めることが出発点です。顧客との商談が進んでいても、その先の需要が小さければ、会社が求める事業規模には届きません。

本資料では、大企業の新規事業を想定した目標例として、年間粗利10億円を取り上げています。粗利率を25％、獲得シェアを20％と置くと、必要な年間売上は40億円、対象市場は年間200億円となります。目標利益と採算・シェアの見通しをつなげ、どの規模の市場を確かめるべきかを考える試算です。

目標額・粗利率・獲得シェアは説明用の仮定です。対象市場は自社の材料が置き換わりうる年間需要を指し、業界共通の基準や最終製品の市場全体を意味しません。

02 / 停滞の理由

目先の商談と社内検討に潜む落とし穴

たまたま声がかかった顧客に開発・営業のリソースを集中させると、その顧客向けには話が進んでも、同じ需要を持つ顧客が少ない市場に注力してしまうおそれがあります。集中する前に、他にどの顧客・製品に使え、それぞれにどの程度の需要があるかを確かめることが重要です。

一方、「この性能なら欲しいはず」という社内の議論を続けても、現場の課題は推測の域を出ません。公開情報で立てた仮説を実際の顧客にぶつけ、困っている場面、現在の対処、解決できていないことを聞くことが、検討を前に進める突破口になります。

03 / 確かめること

材料を置き換える理由を、顧客に確かめる

まず確かめるのは、既存の材料や他の手段では満たしにくい、切実なニーズを持つ顧客が実在するかです。技術を評価してくれる相手を探すだけでなく、材料が使われる最終的な製品・設備から逆算して、変更の便益と負担を理解している当事者に会う必要があります。

例えば、高温設備の部材寿命を延ばせる新材料を考えます。価値は「部材が長持ちすること」だけでなく、交換のための設備停止や保全工数を減らせることにあるかもしれません。設備の設計・保全・運用を担う人に、停止の影響、寿命延長の価値、材料変更の負担を確かめます。

顧客が「この頻度で止めるのは仕方ない」と受け入れている制約を言葉にし、新材料でそれが変わるなら、どれほどの価値があるかを具体化する。その対話から、置き換える理由を捉えます。

高温設備の例は考え方を説明する用途仮説で、実証済みの導入事例ではありません。

04 / 需要の広がりと次の行動

同じニーズを持つ顧客から、需要規模を積み上げる

一社で強いニーズが見つかっても、それだけでは事業全体の規模は判断できません。同じ課題・使用条件を持つ企業や拠点が世界にどれだけあるかを調べ、年間の材料需要を積み上げます。

本資料では、同じニーズを持つ1,000拠点に、1拠点あたり年間2,000万円の材料需要があると仮定し、年間対象市場200億円を計算しています。数える対象は自社が供給する材料・部材の年間需要です。最終製品の売上や、自社が実際に獲得する売上とは区別します。

「代替困難なニーズを持つ顧客の実在」と「目標利益を支える需要規模」の両方を確かめながら、注力する顧客・製品と次の投資を判断します。これらは事業化の前提であり、その後には、シェアや収益性を継続的に確保できるかという検証も残ります。

拠点数・年間材料需要額は、計算方法を示す架空の数値です。